2008中国房地产成本管理经验交流研讨会_Page4

　　怎么做到可靠，从目标建立到实施这些东西是可靠的，我们最担心这个成本能做出来，目标也能做出来，就是实现不了，怎么做出来的，拷别人的？有可能，另外还有大量的是什么？目标成本做完了怎么出来的？我经常说在依据里写出来，这些数怎么来的，一定让他写依据的时候他也很为难，想半天写完了给你了写经验数据，我说这个经验数据怎么来的，我哪知道你经验数据在哪里，凭什么说你有这个经验这么高，他也很生气，难道你不相信我的工作经验吗，我都工作这么多年了，我说不是不相信你的经验。后来有人跟我说怎么解决这个跟市场接轨和产品接轨和经验之间的关系。因为这里需要经验的东西，没有经验再说市场机会我还是不知道这个东西到底值多少钱，我需要经验，但是这个经验必须和产品接轨。经验告诉我，在这个市场环境下这个产品应该多少钱，这个经验要变得很具体，跟我的产品要接轨。

　　在你做目标的时候依据要清晰，各个端口的成本不是大模块，今天告诉你营销费用3.5%几千万，最后结果几千万慢慢用，还早着呢，用到最后的时候发现超的时候楼还没卖，成本超很多了，怎么办，还得卖，还得花，只要有大模块大数据控制肯定不行。

　　去年有企业跟我说，控制营销成本遇到尴尬的事情，当时给人家下的指标是3.5%，一算几千万，现在售价3.5%，现在售价涨了，花不完，还有好多，因为你给人家下的指标是这样的指标，所以你用大模块大数去控制肯定不行。所以为了达到可靠所有的目标成本建立要有依据，有你的产品依据，物品依据，经验和市场接轨依据，另外各个模块成本要清单化，这个时候才能保证可靠，可靠之后谈实施。因为之前的东西是拍出来的，甚至是老板拍出来的，经常打8折甚至6折，这种情况实现不了，所以怎么做到可靠，另外业务工作中怎么落实，谈到怎么责任化，怎么动态跟踪，到底做到没做到，成本管理我们发现今天提出这样的要求，为了达到管理目标我们会有非常具体的必须做到的要求，从目标建立到实施如果没做到的话结果的确没办法可控，最终变成不可控的结果。

　　我给大家看一些表单。给大家看一些标杆企业怎么做这些东西，这是表单是临时给大家看的，全部是标杆企业原始的表单。

　　这是简单的，标杆企业从3年发展策略到当年经营计划再倒出怎么样的经营指标和考核库，是一个思路，我们怎么从经营目标倒到项目目标成本，怎么落实，这个更高一个层面，大企业有要求就是3年发展目标和本年计划一步一步倒出来，这里想跟大家说的我们目标是跟整个经营甚至跟企业发展方向、策略、战略是结合在一起的。我们看整个3年发展战略，为什么说和战略结合在一起？我刚开项目可能是赚钱占市场，之后可能到二期三期赚足了钱以盈利为目标，依托品牌力量赚钱，因为公司的战略不同，对项目定位不同，这个成本又是不同，这个是给大家看的一个东西，怎么从大到小倒出对成本的要求，根据每一个项目每年怎么样的结算方式，第一年可能要求不太高，成本可能相对来说成本压力没这么大，之后怎么样，第一年盈利压力小一点，但是成本相对会多一点，包括品牌推广、营销等等前期花费高一点，这里关系是非常紧密的，这个东西大家看没什么用，是标杆企业用的东西，这是告诉大家我们今天再谈成本的时候着眼点比较高，定位是从什么样的高度开始倒出的。

　　这是我们谈到的一个目标，这是我们谈的为了保证我们的可控，刚才谈到动态管理，过程中需要一个动态的解释，需要一个动态管理，这个动态管理除了我说的把信息搜集完整，之后我们要怎么样，知道我们到今天我们的项目成本是一个什么状况，这种状况要干什么，不是一个高、低，只是高和低比大小的事情，我们要对经营目标产生影响。这个公司做了所有成本计划，比如公司建10个项目所有成本计划到今天的履行状况对我公司今年的经营影响多大。多少个，哪些是失控了，哪些超了，哪些控制比较好，这是它的一个分析。这是通过我们摘录一些企业的东西给大家讲思路。

　　这是上面谈的成本导向性的东西，下面成本管理我们怎么去谈模块化，成本管理模块化，这个成本不是一个全成本，是部分的。比如建造成本这块，比如是建安这块，社区管网，建安这块怎么做模块指标，出来的东西肯定是不一样的，这块比如基础这块可以分成很多模块，地基处理、装机、地下室，这些东西可以像拼图一样放这，你用什么东西，这个项目需要用什么东西，哪些东西可以优化，怎么选择，这是一个基础的。

　　更多的看上面建筑安装这块，比如这里上部结构和普通安装，这是我们通常的总包合同，纯建造这块的。这里是结构，结构为什么不含门窗，因为门窗的东西是对我们品质影响比较高的，这里面纯粹是总包这块，不包含门窗。这部分相对说来市场比较透明，可更替的东西比较少，但是可优化的东西经过优化了，技术管理了，相对对品质影响小一点，是基础的。

　　专业安装，新风系统要不要，和档次有关，到了高层里面，消防、弱电这些选择，这些东西尤其消防系统这些又跟我们的档次有关系，专业安装这块有空调，消防独立包出去的，签合同的。分到模块下的子模块，因为将来和合同对接。有一个外立面这和品质关系比较多，我们讲的提高和降低在这里做文章，像保温，环境什么要求，做到什么档次，外墙装饰，幕墙，包括屋顶一些钢结构网架等等。

　　人家为什么一平米卖这么多，同样精装人家投入多少，卖出价值增值多少，为什么人家增值比例空间比我们大很多，我们精装差在哪。有个3千一平米精装的项目，曾经用了一条开关插板，颜色比较绚，我当时看了这个颜色漂亮，没看出什么，甚至颜色太丰富了中年人都不一定喜欢了，这个东西我看了看，后来在课堂上遇到阳光100的老总，他告诉我他刚从那个楼盘参观回来，我说你看到一条插座板了吗，他说看到了，挺好看的，没其他感觉了，我说比我也强不到哪去。

　　当时那个项目的朋友跟我讲这个插板值多少钱？1万，就那一条，把所有的相关功能全部集中，国内没有，集成很多功能，谁能看懂，只有发烧友看懂，他想用这个东西提升整个这个项目，也是装修的档次，但是后来装完之后大家经过价值论证这个东西取掉了，没用，因为他们碰到太到像我这样的人，我们不是发烧友，看不懂，不知道有这么大价值。后来评估这么贵的楼卖给谁，卖给有经济基础的人多数不是发烧友，这个东西不需要的就去掉了。在整个电器配置洁具配置里这些东西肯定是对整个项目品质提升比较大的，你想走高或者走低，能不能在清单里落实清楚，在每个模块到底用什么的时候从销售定位和市场接轨，从设计，因为设计是产品总体现，设计要说话的，设计到我们一些采购，到和客户对接价值体现要进行论证，论证每个模块应该装到什么档次，最后体现出整个产品品质的档次。

　　有的老板说这个项目很多地方花很多钱，但是最后结果变成什么，本身产品品质没法判断是不系统的东西。为什么考虑成本管理，哪个点是卖点，应该高到什么程度，低又低到什么程度，从一个结构体系来看。

　　怎么做到清单化，这个可能很多企业看到过，这是一个成本表，我们看这个构成就行了。大家看8大类成本，有6大类需要分摊的，还有主体的直接具体到每一个项目上去我们主体的成本，这个成本我们看一下，怎么做到有依据，做到清单化。这个目标成本到什么程度，从科目可以看出来，我们大家感触深的是装修这块，我们可以看出来贴砖，材料，包括室内的一些东西。室内装修包括卫浴，所有的地砖、墙砖用什么东西，包括每一个龙头每一个花草，所有的清单，有的企业做成5、6级科目，这个时候所有的全装进去了，到底为什么测算出来是这么多钱，什么品牌，价格是什么，要是把目标成本做到这个程度的话后面可实施度很大，照这个价格买这个东西，有战略合同或者有采购长期合同直接用就行了。

　　你能不能做到可靠，就看你的深度了。很多公司里发现这个表，但是我最终否定它，因为很多民企用不了这个，很多公司最后交楼了发现交不了楼，遇到问题，遇到什么问题？验收的时候要求装门，我们考虑装什么门，买什么门还不知道，当然管理非常滞后，我们不允许的，但是管理前置的时候能不能做到在方案设计阶段甚至设计施工前能不能定下来，很多公司不确定，设计和成本对接不起来的，所以用这个东西空着，老板不能让空着，很多搞成本的人说被老板逼得不得不说假话。

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