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解读中国园林行业的龙头公司——东方园林

[日期：2008-09-04] 来源：农博花木——《新财富》作者：发表评论(0)打印

　　中国园林行业的龙头公司正通过加强研发投入，并借助创新商业模式向产业价值链的上游发展，东方园林是其中一个范本。东方园林以设计拉动产业链，构建一体化园林服务商业模式，成为国内承接千万元以上项目最多的园林公司。

　　但是，中国园林行业的发展，除了需要提高研发水平、创新商业模式，资本也将扮演更加重要的角色。资本不仅能为公司的内生成长提供支持，而且引导行业的并购整合，其中，绿大地已经在深交所中小板上市，并借助IPO募集资金向专业苗木供应商的方向发展。多达14000家、最大82家园林公司的跨省市收入仅占总收入17%的事实，暗示了中国园林市场的整合潜力巨大，也从侧面展示资本在其中纵横捭阖的空间。

　　东方园林2007年收入超过2.7亿元，净利润接近4000万元，最近3年的收入、净利润复合增长率分别达25%、40%。

　　政府逐渐加强对城市绿化的财政投入，中国高速发展的房地产市场带来地产园林商机，另一方面，顺应市场需求升级，东方园林通过引入美国景观设计公司、发展品种多样化的苗木基地等方式，逐渐从单一的盆景销售商升级为集苗木培育、园林设计、项目施工为一体的园林服务商，并成为14000家园林公司中少数能承接造价千万元以上大型园林绿化项目能力最强的企业之一。

　　一体化模式提升盈利能力

　　总体而言，中国园林行业处于初级阶段。一方面，据中国风景园林学会的调查，中国总资产超过2亿元的园林公司仅5家，前82家园林公司的总资产平均仅为8800万元；另一方面，相当数量的园林公司脱胎于苗木种植公司，缺乏景观设计、施工的能力，因此难以承接千万元以上的大型项目。

　　在这样的背景下，东方园林向景观规划的较高阶段发展，通过构建园林设计、苗木培育、工程施工的一体化模式，拥有了承接千万元以上级别大型园林绿化项目的能力。首先，通过园林设计完成大型园林项目的整体规划，为承接项目创造条件；然后，苗木基地的多品种苗木可以满足大型项目的多样化植物要求；最后，根据设计要求完成后期的施工任务。而独立承接大型项目的能力，提升了东方园林的盈利能力，相关资料显示，在资产周转率与行业平均水平持平的情况下，东方园林的总资产收益率是行业平均水平的2倍。

　　设计拉动，提高获得大型项目能力

　　东方园林1992年成立了园林设计室，开始逐渐褪去盆景销售商的角色，转向一体化园林服务商。在盆景销售商的模式下，东方园林的发展重点在于培育迎合市场需求的苗木，从而促进产品销售，提高资产周转率；而在一体化园林服务商模式下，发展重点转变为承接大型园林绿化项目，只要获得规模大、造价高的园林绿化项目，就自然可拉动苗木的销售和园林施工，在项目各个环节均可获得相应的利润，从而使得整体经营利润率得以提升。

　　从盆景销售商到一体化园林服务商的转型，园林设计能力是关键。大型园林绿化项目是一个系统工程，仅有品种充裕、样式多彩的苗木并不足够，承建者还需要根据周边环境、项目质地进行整体的景观策划，明确“该在哪些地方布置园林景观、该用哪些树种形成园林景观”，然后才是种植苗木、放置雕塑等完成项目。实际上，提高景观设计能力是东方园林获得大型园林项目的关键，也是其纵向进行一体化转型的关键。

　　因此，东方园林通过多种方式提高园林设计能力。首先，1999年引入美国EDSA景观设计公司为合作伙伴，合资成立北京易地斯埃东方环境景观设计研究院(EDSA-ORIENT)，将其打造为高端景观设计品牌。作为全球规划设计行业的领袖企业，EDSA是美国历届总统指定的唯一景观顾问公司，也是美国旅游规划国家标准的起草人之一。通过与EDSA成立合资公司，东方园林在高档度假酒店、别墅及大型综合性园林项目大有斩获，获得北京2008奥运会奥林匹克公园、北京香山别墅等优质项目。更为重要的是，通过合资，东方园林得以近距离观察和学习国际领先公司的操作手法。2001年，东方园林独资成立定位于中小型景观设计的东方利禾景观设计公司，并获得甲级园林工程设计资质，承担北京首都国际机场扩建工程、上海佘山高尔夫球场等景观项目设计。

　　苗木基地，满足大型项目多样化苗木要求

　　转型为一体化园林服务商后，东方园林的苗木培育从对外销售为主转变为内部使用为主，为中标的园林工程提供苗木支持，成为公司园林工程的一个环节。在对外销售模式下，需要对同一品种进行规模化种植，从而降低培育成本；而在园林工程服务模式下，由于不同园林绿化工程项目的设计差异，不仅在数量规模上有一定要求，而且对苗木的多样性也有更高要求，需要根据设计要求搭配不同种类的花卉苗木。因此，东方园林着力打造规模大、苗木资源丰富的大型综合性苗圃，除浙江武义之外，在不同气候带、同时也是重点发展市场的北京增设两个培育基地，其中武义苗木基地以华东地区常用大规格新优苗木为主，北京的北七家苗木基地、大东流苗木基地则分别以四级常绿苗木、大规格落叶乔木为主。同时，公司也增加品种的多样性，武义基地仅茶花就50多个品种。

　　东方园林品种繁多的苗木培育基地，也是ESDA决定与之合作的重要因素。当时花卉苗木供应尚不充足，ESDA的设计需要多品种苗木才能达成预期效果。

　　工程施工，一体化服务提高盈利能力

　　东方园林具有城市园林绿化一级企业资质，根据《城市园林绿化企业资质标准》规定，只有一级企业资质企业可以不受限制承揽各类园林项目，而二级、三级企业分别只能承揽800万元以下、300万元以下的园林绿化项目。东方园林具有园林甲级工程设计资质的东方利禾和ESDA-ORIENT组合，使其能够驾驭各种园林工程设计需求，苗木基地则可以支撑设计方案，最后通过施工顺利实现项目利益的一体化收割。

　　东方园林的运作模式对行业内企业有一定借鉴意义。中国风景园林学会对82家规模以上园林公司调研作出的《中国城市园林绿化企业经营状况调查报告(2006)》(以下简称《报告》)显示，77%的公司总资产低于1亿元，70%的公司营业收入低于1亿元。其中，东方园林是7家同时具有城市园林绿化一级企业资质和甲级工程设计资质的企业之一，相当数量公司或者在设计能力、或者在施工能力存在短板，而其中任何一个短板，都让它们失去承接大型项目的机会。

　　在行业内国内公司竞争力偏弱的情况下，东方园林等7家企业在承接千万级大单的竞争上优势明显。中国风景园林学会的调查结果显示，2006年共计67家企业完成了216个造价1000万元以上的园林项目，大项目收入总和超过1亿元的公司共四家，其中东方园林位列首位。相关资料显示，东方园林在奥运配套工程、市政绿化、房地产绿化、高尔夫绿化等均承揽了千万级大单，其中苏州金鸡湖高尔夫球场项目甚至超过1亿元；此外，北京奥林匹克龙形水系、通州北运河项目、海南万宁神州半岛绿地公园、苏州金鸡湖酒店等项目均超过4000万元。

　　承接千万元以上大单的能力，以及园林设计、苗木培育、施工建设的平衡业务结构，也提升了东方园林的盈利能力。《报告》显示，2006年东方园林净利润近2600万元，是净利润最多的园林公司。此外，东方园林与园林行业总资产周转率均约为1倍，但园林行业的ROA平均约为6.25%，东方园林2007年ROA则达14.27%，是行业平均水平的2倍多，即东方园林的盈利能力是行业平均水平的2倍。

　　政府投入与房地产持续发展是行业成长的基础

　　政府财政对园林绿化的财政投入规模、房地产等被依附行业的发展状况，都对园林绿化行业的发展产生重要影响。相关数据显示，在中国园林绿化取得快速发展的2001年到2006年，国定资产投资、房地产开发投资的年均增速均达到20%以上，2006年固定资产投资、房地产投资分别高达10万亿元、2万亿元。虽然2008年以来宏观经济趋紧，房地产市场发展趋缓，但政府的园林绿化目标和城市化长期趋势，是园林行业长期发展的坚实基。

　　政府财政投入将达2200亿元

　　由于园林绿化的公共设施性质，政府财政资金的投入规模对城市园林行业的发展具有决定性影响。随着科学发展观对环境保护要求的提高，政府在园林绿化方面的投入将显著增加。具有标志意义的事件是，2001年初的全国城市绿化工作会议上，《国务院关于加强城市绿化建设的通知》对绿化作出详细部署：一方面，加大政府财政对园林行业的支持，“城市绿化建设是城市公共财政支出的重要组成部分，要坚持以政府投入为主的方针”；另一方面，针对绿地率、绿化覆盖率、人均公共绿地面积、城市中心区人均公共绿地面积等提出了量化目标，其中2010年的绿地率、绿化覆盖率、人均公共绿地面积分别要求比2000年增加42%、47%、171%。

　　在政府的推动下，财政投入向绿化行业倾斜。2001-2004年的4年间，全国园林绿化维护建设基金、园林绿化行业固定资产投资分别高达1137亿元、1084亿元，分别比1996-2000年5年的总投入高出113%、170%。在财政投入支撑下，中国城市绿化程度有一定提高，其中2004年绿地率、绿化覆盖率分别比2000年增加4个、3.5个百分点。

　　经过2001-2004年这一轮的快速发展，虽然绿地率、绿化覆盖率等指标显著提高，但仍然没有达到政府预设的目标，这意味着政府财政对园林绿化的投入还将继续增加。建设部副部长仇保兴在2006年曾总结指出，“城市绿化仍然不足，很多城市还达不到国务院规定的指标，全国仍有76个城市的人均公共绿地不足3平方米，其中36个城市绿化覆盖率不足10%”，并进一步提出，十一五期间“城市要力争实现出行500见绿，每个县城都有一个以上公园。每个城市街区都有一块游园绿地”。事实上，按照《国务院关于加强城市绿化建设的通知》规定的绿化覆盖率等指标要求，2005-2010年的绿化任务将是2001-2004年的2倍以上，对应的财政投入也将是2倍以上。而按照2001-2004年约1100亿元的财政投入计算，未来5年财政对园林绿化行业的投入将达到2200亿元。

　　房地产业将成园林发展的沃土

　　房地产行业是园林行业发展的另一个重要支点。1998年房地产市场实现商业化及土地实行“招拍挂”后，政府部门除了对容积率、建筑密度、建筑高度等建筑性质作出规定外，还对拍卖地块的绿化率提出刚性要求，普遍要求绿化率在30%以上。从某种意义上来说，房地产开发面积和配套绿化面积几乎以1：0.3的比例伴生增长，房地产市场的增长也自然带动了园林绿化业的发展。而且，由于中央政府提出明确的绿化指标，地方政府也越来越重视地产园林的规范，部分地区甚至对绿化率不达标的地产项目实行一票否决制。据相关报道，2008年5月昆明市房管局发出规定，新建城市住宅园林绿化没有达到要求，将不能领取《商品房预售许可证》。

　　事实上，随着居民对居住环境要求的不断提高，房地产园林绿化建设不仅起到满足政府绿化目标的作用，而且园林绿化所营造的居住环境，对消费者评估房地产项目的价值也有重要影响。意识到这一点，房地产开发商重金加大园林投入，即使在市场低迷的2008年，打造良好的园林景观环境作为卖点，进而推动楼盘销售，成为众多开发商的选择。一个例子是，恒大地产最近在其“贵阳恒大绿洲园林”项目开工仪式上宣称，“恒大将贯彻园林环境先行理念，制定园林建设先行的方案，精品园林实景将随样板房一起开放，让客户能够真实感受精致园林带来的享受”。

　　可以预计，在中国长期的城市化大趋势下，绿化将伴随地产获得持续的增长动力。在土地储备两年内需要开工建设的前提下，根据公开数据的模拟计算结果显示，未来4-5年，仅万科、碧桂园、保利地产等13家中国规模较大房地产公司的绿化面积将超过6000万平方米。而万科2008年1月到4月的市场份额仅为2.8%，上述计算13家规模较大房地产工地的市场份额不到40%，因此未来4-5年的地产园林面积将远超6000万平方米。

　　四大风险考验其模式持续性

　　虽然东方园林已经形成相对平衡的一体化产业模式，并且综合实力在行业排名第一，但随着中国园林行业不断发展成熟，东方园林未来可能存在几点风险。

　　一体化模式可能面临分工考验

　　在中国园林市场发展尚不成熟的情况下，东方园林的一体化模式具有一定优势，但是随着园林市场的发展，园林专业化分工的加深，上游苗木种植、中游景观设计、下游园林施工可能越来越趋向专业化的横向分工，其纵向一体化模式怎样支撑未来的发展还有待观察。

　　事实上，欧美成熟市场的发展经验表明，园林产业链的各个环节趋向于专业化分工—园林景观设计公司承担项目的设计任务，再将图纸交给其他专业的建筑商进行施工，中国的园林市场产业也逐渐出现类似的分工局面。在设计方面，随着EDSA、贝尔高林等外资景观设计公司进入中国，越来越多的大型项目的设计和施工逐渐实现分离，比如在北京奥林匹克公园工程项目上，EDSA是整体项目的设计方，而东方园林则承担了部分项目的施工。在苗木培育方面，主营苗木种植的绿大地已经实现在深交所中小板挂牌上市，说明资本市场已经认可其苗木供应商的模式定位。

　　此外，东方园林不仅在产业链上跨度较大，参与绿化项目的类型跨度也较大，包括市政绿化、地产绿化、高尔夫绿化等。实际上，不同类型绿化项目的要求差别相当大，高尔夫球场的草皮养护相比房地产的普通草皮，在修剪、镇压、灌溉、球穴变更、施肥、打孔通气、枯草加土、病虫害防治各个环节都有更加细致的要求。随着市场的细分，不同公司可能在特定类型的绿化项目具有竞争力，而东方园林也可能面临更加专业化的竞争。

　　差距有限，面临多种非技术竞争压力

　　尽管在国内同行中综合实力领先，但东方园林的规模仍然较小，2007年底总资产为2.65亿元。园林行业的市场集中度非常低，市场整体仍处于低端竞争状态。中国园林数据协会在2006年对中国规模最大的82家园林绿化公司的调查显示，82家公司总资本规模平均仅为8800万元，收入总和仅为72亿元，70%公司的营业收入在1亿元以下，由于公司规模偏小，承接造价1000万元以上大单能力也受到限制，仅仅有4家公司的大单项目收入超过1亿元。

　　随着园林行业的进一步发展，东方园林将面临其他园林公司的激烈竞争。例如，广东棕榈园林的净利润尽管比东方园林低7%，但是其2007年收入达到3.92亿元，比东方园林的2.7亿元高出45%，而且增速远远快于东方园林。

　　此外，广东棕榈园林还通过资本策略合作等多种方式，通过战略合作锁定客户资源。公告显示，房地产上市公司栖霞建设2008年7月2日公告称，拟出资2100万元认购广东棕榈园林870万股新增股份，占增发后总股本的9.92%，将成为广东棕榈园林第三大股东。不言而喻，栖霞建设的房地产园林绿化项目，将优先考虑广东棕榈园林，广东棕榈园林通过资本层面的策略合作锁定客户资源，同时也挤压了竞争对手的发展空间。

　　实际上，包括棕榈园林、北京金都园林等公司的实力和东方园林相差并不大，其在园林绿化技术、培育苗木规模等技术层面的优势可能不足以保持长期的领先地位。实际上，未来的地产园林市场可能出现更多类似“栖霞建设—棕榈园林”的产业联盟，如果东方园林不能够及时采取多种手段锁定客户资源，将面临更大的竞争压力。

　　公司治理结构有待提升

　　相关数据显示，东方园林股权主要由少数几位创始股东持有，其他中高层的股权激励不够，将不利于公司的长期发展。2002年原中建二局副局长余光跃加盟东方园林集团的新闻发布会上，公司董事长何巧女宣称：“东方园林设计了一个开放的股权结构，10%给老创业者，25%留给5年内在公司创业的新人，而且上市前公司利润30%用于分红。东方园林要在5年内创造几百个百万富翁、几十个千万富翁。”但相关数据显示，东方园林在2007年的股东名单上是何巧女、唐凯、付颀年三位股东，2007年底确定上市计划之后，方仪、苗欣、赵冬、卢召义、邓建国、曹俊、李建伟、宋立奇、周广福、于丽新等十位核心管理人员对公司进行增资，才实现部分管理人员的股权激励，但持股比例远远低于计划的10%，相对何巧女、唐凯的持股比例更显得微不足道，实际激励作用相对有限。

　　与同类型上市公司绿大地相比，东方园林的持股集中度相对非常集中，大股东何巧女的持股比例超过75%，相当于绿大地前四大股东持股比例之和。在绿大地的股权结构下，其他股东可以起到强力的监督作用，而东方园林的其他股东几乎没有发言权，将不利于吸引股东的资本投入。此外，绿大地的股东中有中科院昆明植物研究所、云南省红河热带农业研究所等相关产业公司，能够在业务上进行策略合作，而东方园林除了和ESDA成立合资公司，并没有在资本层面引入战略合作伙伴，这或许不利于公司的长远发展。

　　实际上，对于东方园林的发展模式而言，园林设计、苗木培育都属于智力密集型工作，业务开展在很大程度上依赖主要管理人员的主观能动性。如果缺乏系统性的股权激励政策，公司将难以把公司长期发展目标与管理人员个人利益协调一致，最终将不利于充分调动管理人员的工作积极性，公司的发展也可能面临人才瓶颈。一个可能的极端情况是，竞争对手通过高额薪酬计划、优厚股权激励等方式“挖角”东方园林管理人才，公司将陷入被动。

　　上下游同时布局，短期拉低资产利润率

　　相关资料显示，东方园林计划上市融资约2.8亿元，其中约1.4亿元计划用于扩充苗木培育基地，可以预计的是，虽然东方园林的苗木储备将更加丰富，但同时资产周转率可能降低。与身处产业链上游的绿大地比较而言，由于绿大地在培育基地方面投入更大，其2006年资产周转率(2007年上市融资，影响计算)约为52.43%，而同期东方园林则高达110.65%，是绿大地同期的2倍。随着东方园林可能对培育基地的大额资金投入，再加上苗木培育所需的两三年时间，因此东方园林的资产周转率将短期走低，并进而拉低公司的ROA。

　　东方园林2007年收入超过2.7亿元，净利润接近4000万元，最近3年的收入、净利润复合增长率分别达25%、40%(表1)。

　　东方园林合作伙伴EDSA背景资料

　　1960年爱德华·斯通从哈佛大学硕士毕业之后，在佛罗里达州的庞帕诺海滨(PompanoBeach)创立了EDSA，之后斯通加入美国景观设计师协会，成为首批会员。同期，SASAKI、ECKBO、HALPRIN等知名景观设计公司相继成立。

　　20世纪60年代，美国的交通变革带动了EDSA的发展，当时航空飞行从螺旋桨飞机向喷气式飞机转变，速度更快、乘坐舒适的喷气式飞机进行旅行成为一时风潮，佛罗里达的度假海滩成为众多美国人周末出游的选择。EDSA抓住机会，加入开发海滩度假中心的浪潮，并积累了第一桶金。此后，EDSA又先后完成了波多黎各艺术博物馆、肯尼迪边沿艺术中心、纽约通用汽车大楼、芝加哥标准石油大楼等工程，而其百事可乐总部设计方案，则被认为将建筑和景观完美融合。

　　20世纪70年代开始，美国经济陷入滞胀，国内需求相对低迷，EDSA转而发展海外市场。顺应邻国墨西哥发展旅游业的目标，EDSA首先为旅游圣地拉斯哈达斯进行了景观规划，之后逐渐将业务拓展至中东、欧洲、南美洲，EDSA逐渐成为世界范围内景观规划设计行业的领袖之一，拥有来自30多个国家的数百名规划师、建筑设计师、景观设计师及支持人员，全球经营网络以总部罗德岱堡为中心，业务主要在中国、法国、阿根廷、洛杉矶、奥兰多、巴尔的摩等等，其知名设计方案包括迪斯尼主题游乐园、百事可乐总部大楼、北京2008奥林匹克公园等。

　　景观设计含金量最高外资领跑

　　绿树成荫、花团锦簇的背后是园林绿化、花卉种植的大生意。相关数据显示，仅政府2001-2004年间的绿化财政投入超过1100亿元，而按照十一五规划对城市绿化的目标，期间政府财政投资将超过2000亿元。

　　城市园林绿化主要包括苗木培育、景观设计、项目施工三个环节，在城市园林绿化数千亿蛋糕的分割中，外资公司通过引入成熟设计技术和收购国内优质公司双管齐下，在含金量最高的景观设计市场(特别是高端公寓、别墅、高尔夫球场等高端市场)处于领先位置。外资公司普遍以专业设计技术开发市场。如美国EDSA公司，其以景观设计布道者的高姿态进入中国市场，通过传媒灌输“景观设计应该先于建筑施工”等理念，反复强调先进景观设计对提升建筑项目整体价值的重要性，侧面为公司业务争取高端业务。EDSA也获得了包括2008北京奥林匹克公园等大型项目。在“中国地标建筑卓越景观设计10强”中，本土公司仅余广州美庭、深圳北林苑、北京土人、上海园林设计院四个席位，其余皆为贝尔高林、EDSA、易道等外资机构。

　　值得注意的是，外资机构的集团化发展趋势，还可能间接影响本土园林公司的发展。美国建筑巨头AECOM通过收购茂盛、易道、安杜、DMJM等公司，打造覆盖设计与工程方案咨询、施工管理、运营与维护的一体化运作模式，2007年12月AECOM又收购了具有甲级建筑设计资质的深圳城脉，AECOM2007年的收入高达42.4亿美元，是82家园林公司收入总和的4倍，综合实力远远领先单一园林公司。在与AECOM等具备建筑项目整体承接能力的外资公司的竞争中，如果缺乏独立的园林景观设计能力，本土园林公司将可能沦为外资项目的分包商。

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