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解读东方园林：全产业链服务模式
日期：2008-08-18 来源：新财富 作者：毛学麟 我要评论（）
房地产业将成园林发展的沃土 房地产行业是园林行业发展的另一个重要支点。1998年房地产市场实现商业化及土地实行“招拍挂”后，政府部门除了对容积率、建筑密度、建筑高度等建筑性质作出规定外，还对拍卖地块的绿化率提出刚性要求，普遍要求绿化率在30%以上。从某种意义上来说，房地产开发面积和配套绿化面积几乎以1：0.3的比例伴生增长，房地产市场的增长也自然带动了园林绿化业的发展。而且，由于中央政府提出明确的绿化指标，地方政府也越来越重视地产园林的规范，部分地区甚至对绿化率不达标的地产项目实行一票否决制。据相关报道，2008年5月昆明市房管局发出规定，新建城市住宅园林绿化没有达到要求，将不能领取《商品房预售许可证》。 事实上，随着居民对居住环境要求的不断提高，房地产园林绿化建设不仅起到满足政府绿化目标的作用，而且园林绿化所营造的居住环境，对消费者评估房地产项目的价值也有重要影响。意识到这一点，房地产开发商重金加大园林投入，即使在市场低迷的2008年，打造良好的园林景观环境作为卖点，进而推动楼盘销售，成为众多开发商的选择。一个例子是，恒大地产最近在其“贵阳恒大绿洲园林”项目开工仪式上宣称，“恒大将贯彻园林环境先行理念，制定园林建设先行的方案，精品园林实景将随样板房一起开放，让客户能够真实感受精致园林带来的享受”。 可以预计，在中国长期的城市化大趋势下，绿化将伴随地产获得持续的增长动力。在土地储备两年内需要开工建设的前提下，根据公开数据的模拟计算结果显示，未来4-5年，仅万科、碧桂园、保利地产等13家中国规模较大房地产公司的绿化面积将超过6000万平方米（表6）。而万科2008年1月到4月的市场份额仅为2.8%，上述计算13家规模较大房地产工地的市场份额不到40%，因此未来4-5年的地产园林面积将远超6000万平方米。
四大风险考验其模式持续性 虽然东方园林已经形成相对平衡的一体化产业模式，并且综合实力在行业排名第一，但随着中国园林行业不断发展成熟，东方园林未来可能存在几点风险。 一体化模式可能面临分工考验 在中国园林市场发展尚不成熟的情况下，东方园林的一体化模式具有一定优势，但是随着园林市场的发展，园林专业化分工的加深，上游苗木种植、中游景观设计、下游园林施工可能越来越趋向专业化的横向分工，其纵向一体化模式怎样支撑未来的发展还有待观察。 事实上，欧美成熟市场的发展经验表明，园林产业链的各个环节趋向于专业化分工—园林景观设计公司承担项目的设计任务，再将图纸交给其他专业的建筑商进行施工，中国的园林市场产业也逐渐出现类似的分工局面。在设计方面，随着EDSA、贝尔高林等外资景观设计公司进入中国，越来越多的大型项目的设计和施工逐渐实现分离，比如在北京奥林匹克公园工程项目上，EDSA是整体项目的设计方，而东方园林则承担了部分项目的施工。在苗木培育方面，主营苗木种植的绿大地已经实现在深交所中小板挂牌上市，说明资本市场已经认可其苗木供应商的模式定位。 此外，东方园林不仅在产业链上跨度较大，参与绿化项目的类型跨度也较大，包括市政绿化、地产绿化、高尔夫绿化等。实际上，不同类型绿化项目的要求差别相当大，高尔夫球场的草皮养护相比房地产的普通草皮，在修剪、镇压、灌溉、球穴变更、施肥、打孔通气、枯草加土、病虫害防治各个环节都有更加细致的要求。随着市场的细分，不同公司可能在特定类型的绿化项目具有竞争力，而东方园林也可能面临更加专业化的竞争。 差距有限，面临多种非技术竞争压力 尽管在国内同行中综合实力领先，但东方园林的规模仍然较小，2007年底总资产为2.65亿元。园林行业的市场集中度非常低，市场整体仍处于低端竞争状态。中国园林数据协会在2006年对中国规模最大的82家园林绿化公司的调查显示，82家公司总资本规模平均仅为8800万元，收入总和仅为72亿元，70%公司的营业收入在1亿元以下，由于公司规模偏小，承接造价1000万元以上大单能力也受到限制，仅仅有4家公司的大单项目收入超过1亿元（表7）。
随着园林行业的进一步发展，东方园林将面临其他园林公司的激烈竞争。例如，广东棕榈园林的净利润尽管比东方园林低7%，但是其2007年收入达到3.92亿元，比东方园林的2.7亿元高出45%，而且增速远远快于东方园林。 此外，广东棕榈园林还通过资本策略合作等多种方式，通过战略合作锁定客户资源。公告显示，房地产上市公司栖霞建设（600533）2008年7月2日公告称，拟出资2100万元认购广东棕榈园林870万股新增股份，占增发后总股本的9.92%，将成为广东棕榈园林第三大股东。不言而喻，栖霞建设的房地产园林绿化项目，将优先考虑广东棕榈园林，广东棕榈园林通过资本层面的策略合作锁定客户资源，同时也挤压了竞争对手的发展空间。 实际上，包括棕榈园林、北京金都园林等公司的实力和东方园林相差并不大，其在园林绿化技术、培育苗木规模等技术层面的优势可能不足以保持长期的领先地位。实际上，未来的地产园林市场可能出现更多类似“栖霞建设—棕榈园林”的产业联盟，如果东方园林不能够及时采取多种手段锁定客户资源，将面临更大的竞争压力。 公司治理结构有待提升 相关数据显示，东方园林股权主要由少数几位创始股东持有，其他中高层的股权激励不够，将不利于公司的长期发展。2002年原中建二局副局长余光跃加盟东方园林集团的新闻发布会上，公司董事长何巧女宣称：“东方园林设计了一个开放的股权结构，10%给老创业者，25%留给5年内在公司创业的新人，而且上市前公司利润30%用于分红。东方园林要在5年内创造几百个百万富翁、几十个千万富翁。”但相关数据显示，东方园林在2007年的股东名单上是何巧女、唐凯、付颀年三位股东，2007年底确定上市计划之后，方仪、苗欣、赵冬、卢召义、邓建国、曹俊、李建伟、宋立奇、周广福、于丽新等十位核心管理人员对公司进行增资，才实现部分管理人员的股权激励，但持股比例远远低于计划的10%，相对何巧女、唐凯的持股比例更显得微不足道，实际激励作用相对有限。 与同类型上市公司绿大地相比，东方园林的持股集中度相对非常集中，大股东何巧女的持股比例超过75%，相当于绿大地前四大股东持股比例之和（表7）。在绿大地的股权结构下，其他股东可以起到强力的监督作用，而东方园林的其他股东几乎没有发言权，将不利于吸引股东的资本投入。此外，绿大地的股东中有中科院昆明植物研究所、云南省红河热带农业研究所等相关产业公司，能够在业务上进行策略合作，而东方园林除了和ESDA成立合资公司，并没有在资本层面引入战略合作伙伴，这或许不利于公司的长远发展。
实际上，对于东方园林的发展模式而言，园林设计、苗木培育都属于智力密集型工作，业务开展在很大程度上依赖主要管理人员的主观能动性。如果缺乏系统性的股权激励政策，公司将难以把公司长期发展目标与管理人员个人利益协调一致，最终将不利于充分调动管理人员的工作积极性，公司的发展也可能面临人才瓶颈。一个可能的极端情况是，竞争对手通过高额薪酬计划、优厚股权激励等方式“挖角”东方园林管理人才，公司将陷入被动。 上下游同时布局，短期拉低资产利润率 相关资料显示，东方园林计划上市融资约2.8亿元，其中约1.4亿元计划用于扩充苗木培育基地，可以预计的是，虽然东方园林的苗木储备将更加丰富，但同时资产周转率可能降低。与身处产业链上游的绿大地比较而言，由于绿大地在培育基地方面投入更大，其2006年资产周转率（2007年上市融资，影响计算）约为52.43%，而同期东方园林则高达110.65%，是绿大地同期的2倍。随着东方园林可能对培育基地的大额资金投入，再加上苗木培育所需的两三年时间，因此东方园林的资产周转率将短期走低，并进而拉低公司的ROA（表8）。■
东方园林合作伙伴EDSA背景资料 1960年爱德华·斯通从哈佛大学硕士毕业之后，在佛罗里达州的庞帕诺海滨（PompanoBeach）创立了EDSA，之后斯通加入美国景观设计师协会，成为首批会员。同期，SASAKI、ECKBO、HALPRIN等知名景观设计公司相继成立。 20世纪60年代，美国的交通变革带动了EDSA的发展，当时航空飞行从螺旋桨飞机向喷气式飞机转变，速度更快、乘坐舒适的喷气式飞机进行旅行成为一时风潮，佛罗里达的度假海滩成为众多美国人周末出游的选择。EDSA抓住机会，加入开发海滩度假中心的浪潮，并积累了第一桶金。此后，EDSA又先后完成了波多黎各艺术博物馆、肯尼迪边沿艺术中心、纽约通用汽车大楼、芝加哥标准石油大楼等工程，而其百事可乐总部设计方案，则被认为将建筑和景观完美融合。 20世纪70年代开始，美国经济陷入滞胀，国内需求相对低迷，EDSA转而发展海外市场。顺应邻国墨西哥发展旅游业的目标，EDSA首先为旅游圣地拉斯哈达斯进行了景观规划，之后逐渐将业务拓展至中东、欧洲、南美洲，EDSA逐渐成为世界范围内景观规划设计行业的领袖之一，拥有来自30多个国家的数百名规划师、建筑设计师、景观设计师及支持人员，全球经营网络以总部罗德岱堡为中心，业务主要在中国、法国、阿根廷、洛杉矶、奥兰多、巴尔的摩等等，其知名设计方案包括迪斯尼主题游乐园、百事可乐总部大楼、北京2008奥林匹克公园等。
景观设计含金量最高??外资领跑 绿树成荫、花团锦簇的背后是园林绿化、花卉种植的大生意。相关数据显示，仅政府2001-2004年间的绿化财政投入超过1100亿元，而按照十一五规划对城市绿化的目标，期间政府财政投资将超过2000亿元。 城市园林绿化主要包括苗木培育、景观设计、项目施工三个环节，在城市园林绿化数千亿蛋糕的分割中，外资公司通过引入成熟设计技术和收购国内优质公司双管齐下，在含金量最高的景观设计市场（特别是高端公寓、别墅、高尔夫球场等高端市场）处于领先位置。外资公司普遍以专业设计技术开发市场。如美国EDSA公司，其以景观设计布道者的高姿态进入中国市场，通过传媒灌输“景观设计应该先于建筑施工”等理念，反复强调先进景观设计对提升建筑项目整体价值的重要性，侧面为公司业务争取高端业务。EDSA也获得了包括2008北京奥林匹克公园等大型项目。在“中国地标建筑卓越景观设计10强”中，本土公司仅余广州美庭、深圳北林苑、北京土人、上海园林设计院四个席位，其余皆为贝尔高林、EDSA、易道等外资机构。 值得注意的是，外资机构的集团化发展趋势，还可能间接影响本土园林公司的发展。美国建筑巨头AECOM通过收购茂盛、易道、安杜、DMJM等公司，打造覆盖设计与工程方案咨询、施工管理、运营与维护的一体化运作模式，2007年12月AECOM又收购了具有甲级建筑设计资质的深圳城脉，AECOM2007年的收入高达42.4亿美元，是82家园林公司收入总和的4倍，综合实力远远领先单一园林公司。在与AECOM等具备建筑项目整体承接能力的外资公司的竞争中，如果缺乏独立的园林景观设计能力，本土园林公司将可能沦为外资项目的分包商。
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